茶籽油又名山茶油，茶梨油（福建俗称），野山茶油，油茶籽油，茶油树籽油。 山茶是中国大别山、福建、江西、湖南（常宁）等地特产，果实中可以提取优质的山茶油，即茶籽油。 方法一：压榨。取自油茶树的种子。茶籽油的制作过程可分为：榨油，过滤。 方法二：亚临界萃取。亚临界低温萃取技术是茶籽（含水量10~15%）去壳，粉碎，轧胚，亚临界低温萃取，油脂精炼后得到成品茶籽油。（可行性研究报告）

 

 

 

　　 山茶油作为一种全新的油种，在茶油的主产区，比如福建、大别山区域、江西、河南、浙江、湖南等地，消费者的认知度比较高，而对于山茶油非主产区的深圳、北京、广州等市场，消费者在认知上存在较大的陌生感，但这些市场却是山茶油潜力消费区。茶油主要集中在我国安徽大别山、浙江、江西、河南、湖南、广西等地区的高山及丘陵地带，一直被视为山珍贡品，素"油王"之美誉，在营养价值上和橄榄油有过之而无不及。对市场茶油的前景。我国油茶主产区集中分布在湖南、河南、江西、广西、浙江、福建、广东、湖北、贵州、安徽、云南、重庆、四川和陕西14个省（区、市）的642个县（市、区）。其中，种植面积大于10万亩的县（市、区）有142个，种植面积在5万-10万亩的县（市、区）有97个，种植面积在1万-5万亩的县（市、区）有142个，种植面积小于1万亩的县（市、区）有261个。

 

　　 油茶的生产集生态效益、经济效益和社会效益于一身，对于推进山区综合开发、保护粮食耕地、维护国家粮油安全、促进农民就业增收、改善人民健康状况、加快国土绿化进程都具有十分重要的作用。2009年国务院的《全国油茶产业发展规划》显示, 2009年产茶油约26.65万吨,产值约110亿元。而从茶油系来看,则大致以江西、广西、湖南、河南、浙江五省为主。同时提出要把油茶产业培育成兴林富民的支柱产业,"十二五"时期14个主要油茶省区将建设油茶林基地3250万亩，到2020年我国油茶林基地有望达到7000万亩，年产茶油突破250万吨，人均可消费茶油2公斤。

 

　　 油茶是我国特有的油料树种，其果实可提炼重要的天然绿色有机保健食用油——茶油。据《山海经》记载，我国栽培油茶已有2300多年的历史。然而，令人惋惜的是，由于种种原因，茶油却长期以来“藏在深闺人未识”，国人尤其是北方地区普遍对茶油缺乏足够的认知，由于亩产低、回报周期长等原因，油茶的产业化更是步伐缓慢甚至出现倒退。略……

 

所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。

 

从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我们在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据《科学投资》采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”，我们认为战略问题是关键原因之一。

 

一、没有战略或摇摆不定，造成资源浪费

 

 有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。

 

这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。

 

二、只有发展没有紧缩，缺乏全局观

 

言战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。我们服务过的某IT企业成立于1993年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%。

 

 

该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象。

 

由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存。

 

三、职能战略(战术)代替企业战略，执行系统混乱

 

企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢滩占位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作，这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场浪费现象严重。

 

为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰时段显得捉襟见肘，有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，运力造成极大的浪费。

 

 

品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用。

 

人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度，公司缺乏必要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是问题还是层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。分析公司的问题后我们与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划，并辅导其实施后取得良好的效果。

 

四、缺乏执行力，战略与方案脱节

 

这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏。

 

 

 企业战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

 

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

 

所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。

 

一、企业远景分析

 

1、愿景的含义

 

2、愿景的意义

 

 （1）愿景能够指导战略和组织的发展

 

（2）愿景描述一个鼓舞人心的事实

 

（3）为内部人员提供指导

 

3、愿景分解

 

愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。

 

（1）愿景的定性分解

 

（2）愿景的定量分解

 

 二、企业使命确定

 

一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题：

 

1、你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起。2、谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值。3、你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。

 

为了把企业的使命描述清楚，可以先考虑这些问题该如何回答。问题的答案不能光记在脑子里，还要用文字把它描述出来，写到文件里。

 

说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和远景。使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；还有就是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到这个工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。

 

三、企业业务经营范围方向

 

 

1、业务经营范围的含义

 

2、确定企业业务经营范围的主要考虑因素

 

在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。

 

（1）企业的初始战略

 

（2）产品多元化的发展方向

 

 （3）产品市场的变化

 

（4）政治、经济形势变化

 

3、确定企业业务经营范围的原则

 

经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。

 

 

（1）集中优势的原则

 

（2）相对稳定的原则

 

（3）合理性的原则

 

四、企业成长方式选择

 

 在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮主客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现企业的成长。一般有四种成长方式可供企业选择：集中型或密集型成长方式；一体化成长方式；多元化成长方式；联盟方式。

 

1、集中型或密集型成长方式

 

2、一体化成长方式

 

3、 多元化成长方式

 

4、 联盟成长方式

 

五、企业战略规划方案制定

 

一、什么是战略规划

 

 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

 

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

 

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

 

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

 

二、企业常见的战略问题

 

 

1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；

 

2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

 

3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；

 

4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；

 

5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；

 

6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；

 

 

7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；

 

8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；

 

9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；

 

10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；

 

三、战略规划的主要目的

 

企业进行战略规划主要有以下目的：

 

 

1、剖析企业外部环境；

 

2、了解企业内部优势和劣势；

 

3、帮助企业迎接未来的挑战；

 

4、提供企业未来明确的目标及方向；

 

 

5、使企业每个成员明白企业的目标；

 

6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

 

四、制定战略规划的方式

 

制定战略规划的方式有五种：

 

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

 

第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

 

 

第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

 

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；

 

第五种是企业与咨询机构合作制定。

 

在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

 

五、确定公司战略目标的步骤

 

首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。

 

 这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，

 

然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，

 

最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。

 

六、制定公司战略规划的步骤

 

1、第一步是战略环境的分析和预测

 

 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。略……

作为全球唯一性很强的小品种油种，因资源的限制而没有很好的发展，随着国家在退耕还林及节能减排的政策倾斜。随着国家在食品领域不断增强安全、环保、卫生的要求。人民群众对营养、健康的不断追求。山茶油的横空出世就势在必然。

⑴、2004年，中国山茶油总产值在10万吨左右。而2007年基本上达到12万吨，年递增速度达7%左右;

⑵、从2008到2010年，山茶油总产值预计将达到15万吨，保持平均年递增7%;从2011年到2015年，山茶油总产值可达到20万吨，保持年7%增长速度;

⑶、山茶油企业结合产业结构调整，会更多的体现在产品的消耗降低、结构优化、品种改善、质量提高和竞争力增强。符合消费升级、科技进步和可持续发展的产品将加速增长。对于那些在茶油产业的投入深加工及科研的企业来讲，国家、政府应对这些企业给予足够重视。

⑷、到2020年，中国山茶油产业将满足全面建成小康社会的需求，建成一个科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人才资源优势得到充分发挥的新型中国山茶油产业，也必将在世界上引起更多的关注和重视，也必将与橄榄油并驾齐驱于世界高端油脂行列之首。

着力开发和深入整个产业链，从创新上着力解决山茶油的世界口碑和科研成果;加强产业化模式，提高山茶油萃取、提炼、灌装科技水平，加速新产品的研制与开发;完善产业整体布局，定向扶持一些农业化企业采取农户+基地+公司+市场的合作模式来寻求新的市场突破;加强产业的资源综合利用，保持中国山茶油产业的竞争优势和发展后劲;提高出口商品包装的质量和档次，增加中国商品的竞争力;增加国内关键技术和重大设备的进口;充分利用行业的信息资源，逐步走上产业化发展的道路，以信息化促进山茶油产业化的发展。

 

尽管各界普遍认为山茶油产业是中国未来食品工业发展中一个非常有潜力的产业，但目前从各方面的市场反映来看，并没有显现的那么乐观。很多企业还是处在初级阶段，深加工及对产业的认识还没有真正把握。

其中存在的问题，主要集中在以下几个方面：

①、顾客对山茶油还缺乏了解，或者不全面了解，甚至存在认识上的误解。企业也好、科研单位也好对山茶油的营养价值认识及科学研究投入严重不足;

②、山茶油种植投入周期长，政府及当地农民认为没有经济作物快。为了发展其他快速经济而砍伐苗木，造成整体产业缩水;

③、品种小，资源少，低产出，属小农经济及自然农业，广种薄收，人种天养；

④、产业化进程基本停滞，整体水平还没有日本研究机构对茶油的认识深刻;一些研究成果束之高阁，没被大型企业及资本市场引起足够的重视;又由于成本较高，价格不菲，消费者对山茶油的附加值理解不是很深，过高的价格也难以对大众消费者产生亲和力，阻碍了消费者的购买欲；

⑤、针对于每年2000万吨食用油市场，茶油份额不足1%;

⑥、各省市、地级小作坊式的榨油厂较多，基本是一市一县都有加工厂;产品的质量极不稳定;

⑦、缺乏现代加工技术支撑和规模经营。市场化进程缓慢;

⑧、缺乏高质量的茶油深加工产品;目前有的都是被动需求造成的提炼或者单纯的提纯，而没有此领域的主动开发引发市场需求的产品;

⑨、资源分化严重，当地小油坊做压榨，其他企业收购原油精炼;有的企业只是收购茶枯饼做浸出油，而所产生的辅料茶粕的市场价格反而是油价的几倍甚至更多;市场秩序混乱，假冒伪劣充斥市场，与橄榄油造假极为相似的行为严重损害了山茶油产业的无形价值;

⑩、山茶油最终要走出国门，开拓国际市场，但却经常被国外的一些机制所约束，由于我国食品管理规程不严格，运作秩序不完善，难以得到对口国际机构的认可，应尽早建立被国际认可的管理与技术、标准体系。

山茶油市场建议：

1、山茶油虽然营养价值较高，但也只是一种总产量和消费比例都很小的食用植物油而已，人们摄取营养的食品很多，山茶油并非万能食品，更不是药品，要防止和制止某些企业和组织为了推销其产品而夸大、甚至神化山茶油、误导消费的行为。客观公正地评价和引导消费者对山茶油营养价值的认识。粮油食品行业协会也要客观、公正地宣传普及山茶油方面的科学知识，正确引导消费，决不能使山茶油步橄榄油的后尘，成为走不下圣坛的殉道者。

2、尽快制定科学、严谨、操作性强的山茶油国家质量标准，以打击假冒伪劣和掺杂使假，规范山茶油市场。否则，山茶油在中国的健康发展就无法得到有效的法律保障。在新标准未出台前，应该研究、借鉴相关橄榄油标准对山茶油质量进行监控。以提高对山茶油企业的约束力，提高企业的社会公信力。

3、严格控制国内企业争上山茶油生产项目，防止重复建设。油茶产区重点培育1—2个山茶油生产企业，同时引导山茶树种植、培育优质品种、加强生产管理、降低生产成本，提高山茶油质量，真正形成我国自己的山茶油品牌。国内油茶资源有限，并且优质山茶油对气候、土质、采摘、保存、运输和加工等条件都有较严格的要求。我国油茶总产量很小，质量也参差不齐。因此，要防止盲目攀比，重复建设山茶油厂，恶性竞争油茶资源，搞“内耗”竞争。略……