高档门是门类产品的一种，门的所有部位全部采用高档原木或者其他高档材料精加工制成。

现今市场上高档门的消费热点集中在黑胡桃、柚木、樱桃木、枫木、榉木等品种。

实木门是以取材自森林的天然原木做门芯，经过干燥处理，然后经下料、刨光、开榫、打眼、高速铣形等工序科学加工而成。实木门所选用的多是名贵木材，如樱桃木、胡桃木、柚木等，经加工后的成品门具有不变形、耐腐蚀、无裂纹及隔热保温等特点。同时，实木门因具有良好的吸音性，而有效地起到了隔音的作用。

目前高档木门的工艺大多是实木复合，既保持了天然实木的诸多优点，又避免了实木容易变形开裂的缺陷。

不锈钢高档门是用厚度在1.5mm以上的不锈钢板直接剪裁弯型后焊接成型的，没有管子骨架,结构紧凑效果好，不过因为造价太高很少有人做。

还有一种高档门俗称“肯德基门”，由肯德基炸鸡、麦当劳快餐连锁店引入，近20年来，随着肯德基、麦当劳连锁店国的推广应用，越来越多的连锁店、办公楼、不同类型的门面单位注意并喜爱上了这种门体，并俗称这种形式的门为“肯德基门”。肯德基门具有醒目、凝重、大方、可靠、耐用、密闭性好等特点，受到不同行业的使用追捧。

很多用户指定使用该款产品，如全国性的肯德基、麦当劳连锁店，德克士快餐，加洲牛肉面连锁店、好利来蛋糕连锁店、如家快捷酒店，中国石化等。特别广泛应用在中式快餐，西式快餐，酒店，宾馆，办公室，写字楼等门体装修得到了广泛的应用。与其结构合理，外形美观，企业LOGO醒目，使用年限长久，得到了广大用户的青睐。

提到木门的产品技术首先当然是选材。原材料，辅料的选择直接决定了木门的品质。目前高档木门的工艺大多是实木复合，既保持了天然实木的诸多优点，又避免了实木容易变形开裂的缺陷。门扇的核心部分采用优质经烘干窑烘干的白松，可以避免因含水率超标导致成品门开裂、变形；中间部分为5mm厚中密度板；表面为进口实木单板。

以下介绍一些适合做实木门的材质：

1）胡桃木

胡桃属木材中较优质的一种，主要产自北美和欧洲。国产的胡桃木，颜色较浅。黑胡桃呈浅黑褐色带紫色，弦切面为美丽的大抛物线花纹（大山纹）。胡桃木是密度中等的结实的硬木，抗弯曲及抗压度中等，韧性差。有良好的热压成型能力，是用来做实木门的优良材质。

2）柚木

柚木在印尼被成为国宝，它有油性感，略具皮革气味，外层与空气接触氧化后呈栗褐色，内层切开后呈淡绿色。纹理直，结构略粗，重量和硬度重，干燥后收缩率小，加工容易，适于制造轮船甲板，高档家具，地板等。

3）樱桃木

樱桃木的心材从深红色至淡红棕色，纹理通直，细纹里有狭长的棕色髓斑及微小的树胶囊，结构细。它的木材弯曲性能好，硬度低，强度中等，耐冲击载荷，易于手工加工或机加工。

4）枫木

枫木分软枫和硬枫两种，属温带木材，产于长江流域以南直至台湾，国外产于美国东部。木材呈灰褐至灰红色，年轮不明显，官孔多而小，分布均匀。枫木纹里交错，结构肾细而均匀，质轻而较硬，花纹图案优良。容易加工，切面欠光滑，干燥时易翘曲。油漆涂装性能好，胶合性强。主要用于板材类贴薄面。

5）橡木

橡木属麻栎，属山毛榉科，树心呈黄褐至红褐，生长轮明显，略成波状，质重且硬。主要产自欧洲及北美，目前大量产自俄罗斯及美国。由于美国进口的红橡（OAK，RED）和白橡（OAK，WHITE）身份不菲。

第二就是设备。作为专业的大型门厂，应该具备砂光机、封边机、打磨、热压机、自动喷漆、数控加工中心等。从设备上可以准确判断厂家的规模实力。

第三是制作工艺。目前市场上真正高档木门的加工周期在20至30天。相对板式家具而言，门的工艺比较复杂，需要经过木材烘干、粗加工、砂光、封边等30多道工序，才可以保证门扇的平整和如镜面般丝滑的油漆。门开启数次频率很高，所以选择上不光要考虑造型、环保，重点还要看品质、耐用性。

在此所说的手工制作并非是指那些手工作坊式的小木门加工厂，而是针对高档木门企业某些“手工”环节而言的，也许正因为木门市场的活跃以及木门市场的竞争激烈，才让市场细分渐趋明朗化。随着木门行业的快速发展，市场定位较高，甚至将木门当作艺术品制作的高端类木门企业更显独树一帜。高档原料的配置、手工制作的细腻等因素在决定了木门高品质的同时，也同步将其价格推到了另一个高度。高端品质意味着工艺精湛，工艺精湛势必要求精耕细作，而在实现精耕细作的过程中，却难以实现较大批量的规模化生产。

一、上游产业分析

高档门的上游主要是林业、不锈钢、铝材等。

一、林业发展

1、发展现状

近些年来，我国林业产业一直保持强劲的发展势头。产业规模不断扩大，据统计，2007年林业产业总产值达到11701亿元，同比增长9.85%。2008年，我国林业总体上保持了稳步发展的势头，林业发展的基本面是好的。据统计，全年造林面积7157万亩，完成了全年计划，同比增长22.1%；预计全年林业产业总产值1.33万亿元，同比增长6.08%；林产品进出口总额有望突破700亿美元，预计比上年增长9%。与此同时，林业产业发展呈现以下特点：

1）木材、松香、人造板、木竹藤家具、木地板和经济林等主要林产品产量稳居世界第一。2007年全国木材产量达到6974万立方米，人造板产量达到7365万立方米，各类经济林产量突破1亿吨。

2）林业一二三次产业协调发展

林业二三产业比重逐年提高，由2006年的44.2:48.8:7.0调整为43.1:48.2:8.7，林业产业结构进一步合理。

3）传统产业持续发展的基础上，新兴产业增长强劲

森林食品、花卉竹藤、森林旅游、野生动植物繁育利用等产业快速发展，林业生物质能源、生物质材料、生物制药等蓬勃兴起。以森林旅游为代表的林业第三产业产值达到1018.6亿元，森林公园发展到2151处。

4）产业集中度大幅提升

全国规模以上林业工业企业超过1.5万家，产值占到全国的70%以上，广东、福建、浙江、山东、江苏等五省林业产业总产值占到全国的一半左右，龙头企业培育初见成效，依托自然资源和具有区域特色的产业集群已逐步形成。

5）林产品贸易快速增长

进出口贸易总额达到570亿美元，同比增长21.1％，林业企业对外交流与合作空前活跃，参与国际市场的竞争能力日渐增强。我国已经成为全球的一个林业产业大国。

2、发展趋势

当前我国林业已经进入跨越式发展阶段，其实质是以可持续发展理论为指导，以重点工程建设为主要途径，以体制创新和科技创新为动力，加速由传统林业向现代林业转变，缩小与世界林业发达国家的差距，使我国林业早日跨入可持续发展的新阶段。这是加速生态建设、再造秀美山川的重大举措，是增加资源供给、促进经济发展的重要途径，也是促进农村发展、增加农民收入的一条重要出路。

我国林业跨越式发展的目标已定：力争到2010年使我国森林覆盖率达到19.4％，生态恶化的趋势初步得到遏制，林业产业结构调整初见成效；到2030年，森林覆盖率达到24％，生态环境明显改观，林业产业实力明显增强；到2050年，森林覆盖率达到并稳定在26％以上，全面建成布局合理、功能齐备、管理高效的林业生态体系和规范有序、集约经营、富有活力的林业产业体系，从根本上改变我国生态环境面貌。

二、不锈钢行业发展

经中国金属材料流通协会不锈钢分会统计，2010年全国46家不锈钢钢厂的粗钢产量合计达12597196吨，同比增加10.23%。加上各地方不锈钢协会上报的前述46家钢厂之外的企业产量，2010年中国不锈钢粗钢产量为14039762吨，同比增加17%。略……

2003-2010年高档门所属行业企业状况分析

单位：个

 

 

2003-2010年高档门所属行业总资产发展状况分析

单位：千元

 

 略……

所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。

从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我们在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据《科学投资》采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”，我们认为战略问题是关键原因之一。

一、缺乏长远发展规划，战略变化频繁

有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。

这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。

二、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制

言战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。我们服务过的某IT企业成立于1993年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2000年以后，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%。

该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象。

由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存。

 

三、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析

企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢滩占位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作，这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场浪费现象严重。

为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰时段显得捉襟见肘，有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，运力造成极大的浪费。

品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用。

人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度，公司缺乏必要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是问题还是层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。分析公司的问题后我们与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划，并辅导其实施后取得良好的效果。

四、缺乏执行力，战略与方案脱节

这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏。

企业战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。

一、企业远景分析

1、愿景的含义

2、愿景的意义

（1）愿景能够指导战略和组织的发展

（2）愿景描述一个鼓舞人心的事实

（3）为内部人员提供指导

3、愿景分解

愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认识到前期沟通工作的重要性。

（1）愿景的定性分解

（2）愿景的定量分解

二、企业使命确定

一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题：

1、你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起。2、谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值。3、你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。

为了把企业的使命描述清楚，可以先考虑这些问题该如何回答。问题的答案不能光记在脑子里，还要用文字把它描述出来，写到文件里。

说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和远景。使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；还有就是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到这个工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。

三、企业业务经营范围方向

1、业务经营范围的含义

2、确定企业业务经营范围的主要考虑因素

在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。

（1）企业的初始战略

（2）产品多元化的发展方向

（3）产品市场的变化

（4）政治、经济形势变化

3、确定企业业务经营范围的原则

经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。

（1）集中优势的原则

（2）相对稳定的原则

（3）合理性的原则

四、企业成长方式选择

在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮主客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现企业的成长。一般有四种成长方式可供企业选择：集中型或密集型成长方式；一体化成长方式；多元化成长方式；联盟方式。

1、集中型或密集型成长方式

2、一体化成长方式

3、多元化成长方式

4、联盟成长方式

 

五、企业战略规划方案制定

一、什么是战略规划

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

二、企业常见的战略问题

1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；

2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；

4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；

5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；

6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；

7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；

8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；

9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；

10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；

三、战略规划的主要目的

企业进行战略规划主要有以下目的：

1、剖析企业外部环境；

2、了解企业内部优势和劣势；

3、帮助企业迎接未来的挑战；

4、提供企业未来明确的目标及方向；

5、使企业每个成员明白企业的目标；

6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

四、制定战略规划的方式

制定战略规划的方式有五种：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；

第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

五、确定公司战略目标的步骤

首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。

这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，

然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，

最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。

六、制定公司战略规划的步骤

1、第一步是战略环境的分析和预测

一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

2、下一步是要制定目标

这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

3、第三步是要确定战略执行过程中的重点。

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

4、第四步就是制定行动计划和划分阶段

5、第五步就是要制定实施战略的措施

例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

七、评估公司战略规划的步骤

在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤

1、第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估

这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。

2、第二步是有关商业机会的评估

包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。

3、第三步是对战略方案本身的评估

主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？

4、第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估

例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。

5、最后一步是对战略的可操作性进行评估

写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销售人员共享一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。

七、战略规划成功的5个技巧

1、建立可靠的计划和考核体系

美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时SixSigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

2、使用战略规划激发员工责任感和合作精神

MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

3．尽量让每一位同事参与计划制定过程

这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的Blue Cross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。

4、获得每个业务相关人员正式的认可

Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。

5、实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity）

美国邮政局曾被行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为"最佳管理的代理人之一"，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。

八、如何进行企业战略管理？

战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。

1、战略的层次

企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。

公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

2、战略管理过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择———战略制定、评价和选择；

战略实施———采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整———检验战略的有效性。

1）战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：

●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2）战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3）战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4）战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。略……